Isabel González, nacida en Avilés (Asturias) hace 76 años, fue radióloga, jefa de servicio y gerente del Hospital de Sant Joan de Alicante. En 2017 la nombraron directora general de la Alta Inspección Sanitaria de la Generalitat valenciana con la misión de preparar la reversión del Hospital de la Ribera, en Alzira, el primero público de gestión privada en España, inaugurado en el año 2000, que dio nombre a un modelo que desde Valencia se extendió a otras comunidades gobernadas por el PP, como Madrid. Y que esta semana ha vuelto a ser cuestionado a raíz del escándalo del Hospital de Torrejón. La reversión de Alzira se concretó en el primer minuto del 1 de abril de 2018. González la vivió en el hospital, donde estuvo trabajando hasta avanzada la madrugada. “Fue como montarse a un tren en marcha”, responde por viodeollamada desde el edificio de Alicante donde vive, en un piso de la planta 18, frente al mar.. Seguir leyendo
Los responsables sanitarios que revirtieron la primera concesión del mismo modelo que opera en el hospital madrileño se encontraron almacenes casi vacíos y equipos obsoletos, y tuvieron que afrontar denuncias penales y campañas de desinformación
Isabel González, nacida en Avilés (Asturias) hace 76 años, fue radióloga, jefa de servicio y gerente del Hospital de Sant Joan de Alicante. En 2017 la nombraron directora general de la Alta Inspección Sanitaria de la Generalitat valenciana con la misión de preparar la reversión del Hospital de la Ribera, en Alzira, el primero público de gestión privada en España, inaugurado en el año 2000, que dio nombre a un modelo que desde Valencia se extendió a otras comunidades gobernadas por el PP, como Madrid. Y que esta semana ha vuelto a ser cuestionado a raíz del escándalo del Hospital de Torrejón. La reversión de Alzira se concretó en el primer minuto del 1 de abril de 2018. González la vivió en el hospital, donde estuvo trabajando hasta avanzada la madrugada. “Fue como montarse a un tren en marcha”, responde por viodeollamada desde el edificio de Alicante donde vive, en un piso de la planta 18, frente al mar.. Pregunta. ¿Fue difícil revertir la concesión sanitaria de un hospital?. Respuesta. Privatizar es muy fácil, desprivatizar es difícil. Nosotros tuvimos que pelear mucho. De entrada, afrontamos decenas de recursos judiciales de la empresa, Ribera Salud, que acabó perdiendo la concesionaria. También nos presentaron demandas, por la vía penal, a varias de las personas que dirigíamos la reversión, empezando por la consellera [Carmen Montón], que también ganamos. Pusieron en marcha toda una campaña: con buzoneo en las casas de los ciudadanos, con un periódico que editaban y repartían en el hospital y los centros de salud del departamento, una televisión de circuito cerrado en la que hablaban de las bondades del sistema, anuncios en las traseras de los autobuses… Una asociación de médicos afín a ellos organizaba charlas por la comarca con pacientes, sobre todo de cáncer, diciéndoles que si se producía la reversión tendrían que desplazarse a Valencia para el tratamiento, lo cual no era cierto. Y anunciando que se iba a producir un colapso asistencial inmediato, lo que tampoco ocurrió. La concesionaria era una empresa grande, muy potente, y el hospital era muy emblemático para ella.. P. ¿Qué problemas se encontraron al hacerse cargo del hospital y el resto del departamento de salud de comarca de La Ribera?. R. Desde antes de que se produjera la reversión tuvimos muchos problemas para acceder a la información. La cláusula 17 del acuerdo de concesión decía que debían tener los mismos sistemas de información sanitaria que la consejería. Pero nunca lo cumplieron. Así que desde fuera no podíamos consultar los datos, ni tener acceso a los indicadores. Sus informes eran declarativos, lo que ellos decían, te los tenías que creer. Un sistema opaco. Por ejemplo, presumían de que no tenían lista de espera, pero es que su manera de contabilizarla no tenía nada que ver con la de los hospitales públicos.. P. En el escándalo de Torrejón ha salido a la luz la expresión “pacientes rentables”. ¿Se usaba en Alzira? ¿Qué significa?. R. El paciente rentable es, para ellos, el negocio. Es el que presenta determinadas patologías. Y el que es de fuera de la cápita, es decir, que pertenece a otro departamento de salud y acude a su hospital, porque esos los cobran aparte. En Alzira, que llegó a hacer el 37% de los partos del vecino departamento de Xàtiva, eso dio lugar a incentivos perversos. Como que si un médico captaba pacientes de fuera del departamento le daban un plus económico.. P. ¿Cómo los conseguían?. R. Pues con amigos, conocidos… lo que fuera.. P. ¿Como comerciales?. R. Efectivamente. Y había otro incentivo perverso, que también quitamos al llegar, que era que premiaban a los médicos por dar altas precoces. ¿Qué pasaba? Que tenían unos indicadores muy malos de retorno a urgencias. Pacientes que en realidad no estaban en condiciones de ir a casa, y después del alta tenían que volver. Además, como por la población de su departamento ya cobraban un fijo, lo que hacían era poner por delante de estos a pacientes de otros departamentos. Para hacer resonancias, operaciones… Cuando llegamos a Alzira había 19.000 pacientes en lista de espera para hacerse una prueba diagnóstica en rayos y 1.700 informes pendientes, entre los cuales apareció algún cáncer. Iban a sacar dinero.. Isabel González, en Alicante, este viernes.Joaquín de Haro. P. Se parece a lo que se está viendo en Torrejón.. R. Es que no es una cosa aislada del hospital de Torrejón o del de Alzira. Es el modus operandi de estas concesiones. Si tu fin es obtener beneficio, no puede ser lo mismo que la sanidad pública, cuyo fin es proporcionar salud o curación a los pacientes. ¿Es lo mismo tener una enfermera para dos camas de UCI que una para cuatro? Por eso me parece importante la derogación de la Ley 15/1997, que fue la que abrió la puerta a las diferentes fórmulas de gestión público-privada.. P. ¿Se encontraron con más incumplimientos en el hospital?. R. Nos encontramos con un equipo de resonancias que se paraba cada dos por tres con unas averías gravísimas. Un equipo de radioterapia tan obsoleto que la empresa quería quitar el mantenimiento. Un déficit de respiradores terrible… Por contrato, tenían que haber hecho inversiones cada cierto tiempo, pero parte de ellas no las hicieron, como dijo la propia Intervención de la Generalitat. Lo que pasó fue que, con todas las inspecciones que hicimos antes de la reversión, ya sabíamos por dónde teníamos que ir. Y lo primero que hicimos fue una inversión de ocho millones de euros en todo esto.. P. El Hospital de Alzira cobraba por recibir a pacientes de otros departamentos, y tenía que pagar por los que enviaba fuera. ¿Funcionaba así en la práctica?. R. Cuando teníamos que cobrarles a ellos era muy difícil. A pesar de que presentábamos la facturación, la identificación del paciente, todos los datos… bastaba con que faltara algún detalle para que no pagaran. En general, supervisar las concesiones era mucho más complicado que hacerlo con los hospitales públicos. Son los llamados costes de transacción, y en las concesiones sanitarias son muy altos.. P. ¿Qué más recuerda de aquella primera noche en Alzira?. R. Que, aunque tenían que haber dejado una reserva, los almacenes estaban prácticamente vacíos. De fármacos, de ropa de hospital, de mascarillas… No dejaron ni una carpeta, ni un papel, y borraron todo lo que había en los ordenadores, así que no sabíamos ni qué proveedores teníamos. Para esa primera noche habíamos hablado con el Hospital La Fe, en Valencia, para que tuvieran preparado un estocaje con la medicación y material que pudiéramos necesitar.
